Il metodo Splendori, l’approccio pragmatico alla crisi d’impresa: numeri, realtà e responsabilità imprenditoriale

Nel dibattito sulla crisi d’impresa – spesso affrontato con toni accademici, linguaggi tecnici e metodologie standardizzate – emerge una figura che offre un punto di vista differente: quello dell’imprenditore che la crisi l’ha vissuta dall’interno, assumendosi in prima persona il peso delle decisioni. Questo è il caso di Fabio Splendori, imprenditore che negli anni ha guidato, gestito e trasformato aziende in contesti ad alta complessità, maturando una competenza concreta che oggi rappresenta un riferimento per chi affronta tensioni finanziarie, riorganizzazioni e fasi aziendali critiche.

Un profilo maturato in contesti internazionali e multidisciplinari

Uomo d’impresa con una prospettiva internazionale – radicato tra Svizzera e Italia e impegnato in diversi ambiti strategici – Splendori è conosciuto soprattutto per la capacità di creare e guidare ecosistemi aziendali articolati. Realtà come QuoJobis, eXtolia e Next hanno contribuito a definirne l’identità professionale: imprenditore capace di unire visione strategica, pragmatismo operativo e una particolare sensibilità per il valore delle persone.

Interpretare le crisi con la logica dell’imprenditore

Fabio Splendori affronta il tema della crisi d’impresa partendo da una prospettiva imprenditoriale, maturata nella gestione diretta di aziende complesse e in contesti caratterizzati da cambiamento e pressione decisionale.

La crisi come processo, non come evento

Splendori insiste su un concetto semplice: la crisi non nasce dal singolo evento che la rende evidente, ma dal momento in cui la realtà economica dell’impresa smette di essere monitorata e interpretata. È una lettura che nasce dall’esperienza di chi ha affrontato tensioni di liquidità, riorganizzazioni e fasi di cambiamento prima ancora che queste venissero definite crisi, e che attribuisce al controllo di gestione un ruolo centrale come strumento quotidiano di governo, non come esercizio teorico. La chiarezza dei numeri permette all’imprenditore di riformulare scenari, ritrovare la correttezza delle priorità e comprendere quali interventi siano davvero necessari. Senza una fotografia reale, nessuna strategia può risultare efficace.

Indicatori operativi e risultati di gestione

In questa prospettiva, l’esperienza maturata da Splendori mostra come il ripristino di un controllo di gestione strutturato possa produrre effetti concreti e misurabili. Tra i più rilevanti registrati in azienda: un incremento del margine di somministrazione in valore assoluto pari al +13,5% rispetto all’anno precedente; una crescita del margine complessivo del +25,5%, a conferma di una maggiore efficacia complessiva della gestione; una riduzione del costo netto legato all’assenteismo, passato dall’1,6% allo 0,9%, grazie a una lettura più rigorosa dei dati operativi. Indicatori che confermano come la disciplina dei numeri, quando integrata stabilmente nella governance aziendale, possa diventare un fattore abilitante per il recupero di equilibrio ed efficienza operativa. «L’imprenditore non può permettersi la comfort zone delle letture parziali. La verità dei numeri precede ogni strategia» - osserva Splendori.

Decidere quando conta: la responsabilità nelle fasi critiche

L’esperienza professionale di Splendori, maturata guidando aziende in momenti di riorganizzazione, cambiamento e tensione operativa, pone al centro la tempestività delle decisioni. In una crisi, la velocità con cui si interviene è spesso la variabile che determina la continuità aziendale. Le scelte possono riguardare: l’allocazione delle risorse, la ridefinizione dei ruoli, il ridisegno dei processi, il contenimento dei costi, il riposizionamento del business, la correzione delle inefficienze interne. Fabio Splendori conosce la differenza tra chi amministra un processo e chi lo vive con responsabilità diretta. L’imprenditore non può operare con distacco: deve assumersi l’onere delle decisioni in tempi compatibili con la realtà del mercato e con le necessità operative dell’impresa. Da questo contesto emerge il suo approccio, che combina analisi rigorosa, pragmatismo operativo e capacità di assumere decisioni difficili, anche in presenza di margini di incertezza.

La centralità delle persone nei processi di riorganizzazione

​​Nell’analisi di Splendori, la crisi d’impresa è considerata anche nella sua dimensione organizzativa e umana, parte integrante di qualsiasi percorso di riorganizzazione. Una lettura che supera la sola prospettiva economico-finanziaria e riconosce la crisi come un fenomeno che coinvolge idee, comportamenti, ruoli e percezioni interne.

Governare il cambiamento attraverso chiarezza e responsabilità

Le sue aziende hanno costruito la propria identità sulla valorizzazione del patrimonio di competenze e sull’integrazione tra innovazione tecnologica e crescita delle competenze. Questa sensibilità si riflette anche nel suo modo di affrontare le crisi. Secondo Splendori, una riorganizzazione non può essere credibile se non coinvolge in modo chiaro e trasparente i collaboratori, rendendoli partecipi delle priorità e delle trasformazioni richieste. Tre principi guidano la sua visione: chiarezza (spiegare senza ambiguità quali sono le criticità); coerenza (allineare i ruoli alle necessità reali del business) e responsabilità (attribuire a ciascuna funzione un ruolo attivo nel processo di recupero). La qualità del coinvolgimento interno influisce direttamente sulla capacità dell’azienda di adottare le decisioni in modo ordinato, evitando attriti, rallentamenti o dispersioni.

Conclusione

In questa impostazione, i tre elementi — numeri, responsabilità e persone — non operano come ambiti separati, ma come leve integrate del processo decisionale. La lettura dei dati consente di definire scenari e priorità; la responsabilità imprenditoriale guida il momento e il contenuto delle scelte; il coinvolgimento organizzativo permette di tradurle in azioni concrete. È in questa sequenza, applicata con continuità, che prende forma un metodo operativo, pensato per accompagnare l’impresa nelle fasi di tensione e cambiamento. Una prospettiva che propone di affrontare la crisi d’impresa come un processo da governare, e non come un evento da subire.